Le paysage s’est radicalement transformé au cours de la dernière décennie. Les multiples mutuelles professionnelles, de niche affinitaire ou encore locales, sont désormais largement devancées par la fusion des plus grandes. Pour quel service ? Et à quel prix pour les adhérents ? Aperçu d’un secteur qui bouge.

Le 13 septembre dernier, le groupe VYV, présidé par Thierry Beaudet, voyait officiellement le jour. Regroupant 14 mutuelles, autour des deux pôles constitués par la MGEN et Harmonie mutuelle, il est accueilli comme un « mastodonte de l’assurance santé » par Les Échos, avec au total 10 millions de personnes protégées. Début décembre, ce sont le groupe Macif et les mutuelles du groupe Aesio (Adréa mutuelle, Apréva mutuelle et Eovi MCD mutuelle) qui annonçaient avoir entériné les principes fondateurs visant à créer un groupe mutualiste à l’horizon 2020. Avec près de 8 millions de sociétaires au total, ce futur ensemble « occuperait une position de premier plan sur les marchés de l’assurance ». Début janvier, c’était au tour de AG2R et de la Matmut de dévoiler les grands principes d’un rapprochement pour former, à terme, le premier groupe de protection sociale en assurance de biens et de personnes… En quelques semaines, le secteur mutualiste a ainsi vu naître trois acteurs majeurs.

Trois fois moins de mutuelles en dix ans

Si ces regroupements sont spectaculaires, le phénomène n’est pas nouveau. « En dix ans, le nombre de mutuelles a été divisé par 3, passant de 1500 en 2003 à 599 en 2013 (source ACPR), et moins de 500 en 2017 : la concentration du secteur continue », constate Albert Lautman, directeur général de la Mutualité française. Un constat confirmé par une étude du cabinet Deloitte, publiée en juillet 2017, qui montrait que pas moins de 84 % des acteurs du secteur avaient connu au moins une opération de rapprochement (partenariats techniques et fonctionnels, partenariats de distribution, partenariats stratégiques et politiques, voire fusion) depuis 2009. Résultat, là où autrefois la taille critique se situait aux alentours du million de sociétaires, elle est de 10 millions environ aujourd’hui, estime Jean-François Poletti, associé conseil assurance chez Deloitte.

Plusieurs éléments expliquent ce grand mouvement de concentration dans le secteur mutualiste. D’abord, la physionomie historique du paysage mutualiste : des centaines de toutes petites structures, souvent associées à un territoire ou à une profession, sur des niches de produits affinitaires ou de clientèles spécifiques. Devenues trop petites pour affronter des marchés de plus en plus concurrentiels, ces structures ont opéré des rapprochements. Les enjeux commerciaux, la baisse des taux d’intérêt, la diminution de la masse assurable, le virage du numérique et le développement de la bancassurance, désormais principale concurrente des mutuelles, ont accéléré les mouvements de concentration. D’une manière générale, la mise en commun des moyens permet de consentir des investissements plus importants, à l’heure où la digitalisation, le traitement de la data, la cybersécurité et la protection des données, la construction de systèmes d’information puissants sont cruciaux.

Mais Solvabilité II a assurément joué un rôle moteur dans la constitution de ces groupes. « Il y a encore quelques années, les dirigeants de mutuelle ne savaient pas ­toujours où ils en étaient en termes de capital et, dans de grandes institutions de prévoyance, le mot même de provisions était presque une insulte, rappelle François Beugin, actuaire certifié IA, associé au sein de l’activité actuarielle de PwC. Tant qu’on pouvait payer les prestations tout allait bien… »

Avec l’entrée en vigueur de Solvabilité II, impossible de poursuivre sur le même mode. Les nouvelles normes prudentielles ont incité aux rapprochements parce que, comme le souligne Marie-Laure Dreyfuss, associée responsable du pôle gouvernance d’Actuaris, « la somme des risques d’un groupe est moins importante que la somme des risques de chaque entité ». En effet, précise Adrien Couret, actuaire associé IA et directeur général délégué du groupe Macif, « un périmètre d’activité diversifié va être un atout dans une politique de gestion du risque », car les cycles économiques et/ou réglementaires de chaque métier sont différents ; en outre, « les métiers ne réagissent pas de la même manière à la hausse ou à la baisse des taux ». Cette consolidation des risques est d’ailleurs l’une des raisons pour lesquelles l’ACPR a toujours vu ces rapprochements plutôt d’un bon œil puisqu’ils concourent à la solidité du secteur et donc à la sécurité des assurés

Un pilotage très particulier UMG ou UGM

Pour autant, les regroupements ou rapprochements de mutuelles ne sont pas une mince affaire. « Il peut y avoir deux types de structures de regroupement, une presque associative, partenariale, et une qui transforme des entités en groupe prudentiel, ce qui embarque une gestion des risques très spécifique », pointe Gilbert Macquart, actuaire certifié IA et directeur de l’actuariat à la Matmut. La première structure, l’UGM (union de groupe mutualiste), est une entité sans impact financier, assurant la coopération, la coordination et l’échange de moyens et d’expériences au sein du groupe. La seconde structure, l’UMG (union mutualiste de groupe), constitue en revanche une véritable cabine de pilotage des nouveaux groupes. « Dans une économie qui n’est pas capitalistique, on ne peut pas prendre de participations croisées : on a donc besoin d’une structure qui fasse office de holding », précise Marie-Laure Dreyfuss. D’où l’émergence de nouvelles structures juridiques pour accompagner la croissance des groupes mutualistes. Entité stratégique et prudentielle, l’UMG conduit la stratégie globale du groupe et exerce les missions de contrôle. À titre d’exemple, dans le cas particulier du groupe VYV, l’UMG, union prudentielle au sens de Solvabilité II, est investie des rôles suivants : mettre en place un mécanisme de solidarité financière ; mettre en place au niveau du groupe les fonctions clés et les politiques associées ; établir les comptes combinés, le bilan prudentiel et le rapport annuel sur la gestion du groupe et les soumettre au contrôle de l’ACPR. Le conseil d’administration de l’UMG doit également être sollicité lors de la création ou de la dissolution de filiales impliquant un investissement supérieur à 5 % des fonds propres… Parallèlement à toutes ces missions, l’UMG est dotée « des moyens nécessaires pour investir, innover et concevoir des outils communs » aux différentes entités du groupe.

Les calendriers des rapprochements sont presque aussi complexes que les aspects juridiques et institutionnels. Le projet de rapprochement entre la Macif et Aesio s’étend ainsi jusqu’en 2020, avec trois étapes majeures : 2018, création de l’union de groupe mutualiste (UGM), lieu d’élaboration et de réalisation des travaux d’instruction relatifs à la construction du futur ensemble et première représentation institutionnelle commune ; puis création d’une coentreprise en prévoyance, opérationnelle début 2019 ; enfin, travaux sur la période 2018-2020 en vue de constituer un nouveau groupe prudentiel en 2020, avec l’affiliation à une société de groupe d’assurance mutuelle (Sgam) faîtière Macif-Aesio d’une UMG commune réunissant en son sein les différentes activités d’assurance dans les champs de la santé et de la prévoyance des groupes Macif et Aesio. « Ce qu’on est en train d’inventer, c’est une société de services qui protège à la fois les biens et les personnes », ajoute Emmanuel Roux, directeur général du groupe Aesio.

Des processus longs

Pourquoi les processus sont-ils si longs ? D’abord parce que rien n’impose l’urgence. « Quand il s’agit de groupes cotés, il faut aller vite – on ne peut pas patiner avec le cours de Bourse, observe François Beugin. Mais là, on prend le temps d’entrer dans la granularité des choses. » « Nous sommes également soumis aux délais de nature réglementaire et à ceux de l’Autorité de la concurrence, précise Emmanuel Roux. Créer un groupe prudentiel mobilise les juristes, les directions techniques, les directions des risques… » Des chantiers énormes qui prennent forcément beaucoup de temps. « Cela dit, souligne Adrien Couret, chaque groupe mutualiste qui se construit est une nouveauté en termes de structure, parce qu’il y a peu d’historique sur le sujet. Chaque constitution de groupe est particulière, c’est du sur-mesure à chaque fois. »

Au cœur du regroupement, on retrouve donc la mutualisation des risques et des fonctions stratégiques, associées par exemple au développement et à l’innovation. « Les services qui sont regroupés au niveau du groupe sont ceux qui peuvent être utilisés par tous », précise Isabelle Hébert, directrice générale du groupe MGEN, devenue également directrice services innovants du groupe VYV. Ainsi, au sein du groupe VYV, toutes les capacités de développement des services innovants ont été regroupées à l’intérieur d’une même équipe, qui comptera une quarantaine de personnes et qui travaille dans trois directions : l’assistance et le bien-vivre ; la santé et la prévention ; les réseaux de soins et de conventionnements. « À terme, tous ces services seront packageables entre eux, comme des briques, et pourront être proposés dans le cadre de contrats santé, prévoyance ou même dépendance, collectifs comme individuels, et pour certains proposés indépendamment, ajoute Isabelle Hébert. Toute seule, la MGEN n’aurait pas pu développer aussi rapidement autant de services dans autant de directions, c’est tout l’intérêt de la mutualisation à l’échelle du groupe ; et de plus, l’intérêt est qu’avec un groupe comme VYV, on développe des solutions potentiellement pour 10 millions de personnes ! »

Sur un marché où une large partie de l’offre est définie par la réglementation, les mutuelles ont aussi un besoin vital, celui de pouvoir davantage se différencier. Elles cherchent à aller de plus en plus vers des offres complètes, depuis la multirisque habitation ou assurance automobile jusqu’à des services de prévention ou de qualité de vie. « Un sociétaire que l’on accompagne sur tous ses besoins va être plus fidèle et va avoir plus confiance en la marque », soutient Adrien Couret. Les services, eux, sont de plus en plus valorisés par les entreprises, qui cherchent à proposer les meilleurs contrats possible à leurs salariés. Ils apparaissent aujourd’hui parmi les meilleurs atouts pour remporter les appels d’offres collectifs.

[traitement;requete;objet=article#ID=1493#TITLE=Interview de Nicolas Boudinet, directeur général adjoint de la MAIF, en charge de la stratégie du groupe]

Des missions fondamentales pérennes

À l’heure où les grands enjeux de société sont largement tournés vers les conséquences de la longévité, la prise en charge de la fin de vie, la prévention et également la diminution de l’offre de soins dans certaines régions et territoires, les mutuelles apparaissent avoir une carte essentielle à avancer.

« Les Français sont attachés à la santé. Les mutuelles ont vraiment un rôle à jouer sur ce terrain, sur celui de la prévention, avec la e-santé ou la santé connectée. Les mutuelles peuvent devenir tiers de confiance pour adresser des problématiques au quotidien, par exemple pour les personnes qui n’arrivent pas à trouver un médecin – puisque de toute façon elles disposent déjà des données de santé de leurs clients au travers des prestations versées », analyse François Beugin. Des réflexions qui animent également les instances de la Mutualité, qui évoque ainsi un projet d’assurance dépendance qui pourrait être proposée par les complémentaires santé et qui serait rendue obligatoire à partir d’un certain âge pour mutualiser le risque.

En se structurant et en se renforçant autour de pôles majeurs, sans toutefois oublier ses valeurs, le secteur mutualiste peut largement tirer son épingle du jeu dans le paysage assurantiel actuel. « Le modèle mutualiste paraît dans ses principes – la proximité, la non-obsession du profit et la solidarité – parfaitement adapté à une période de crise », analyse Olivier Pastré, professeur d’économie à Paris VIII. « Il faut rappeler que les mutuelles ont été créées dans la seconde partie du XIXe siècle, pour assurer des services dans des domaines que le marché desservait peu ou mal : cela doit être maintenu comme principe philosophique. C’est une bonne chose que le modèle mutualiste se saisisse de problématiques comme la dépendance, où l’économie de marché n’a pas fait la preuve de son efficacité. »

[traitement;requete;objet=article#ID=1491#TITLE=Mutuelle : un beau terrain de jeu pour les actuaires]